“CEO的更換并不意味著公司的改變”
60年來(lái)CEO僅僅更換兩次?？偛课挥诿绹?guó)的全球商業(yè)巨人艾默生所造就的CEO傳奇
2010年跨國(guó)公司CEO的平均任期是六年半，比10年前縮短了一年半。由此看來(lái)，在迅速變化的世界，企業(yè)常常是通過(guò)頻繁更換“舵手”來(lái)應(yīng)對(duì)變化的。
也有例外?？偛课挥诿绹?guó)的全球性大公司艾默生60年來(lái)僅僅有三名CEO。Buck Persons任期20年（1953~1973），之后是Chuck Knight，在此后的27年內(nèi)（1973~2000）擔(dān)任公司CEO?，F(xiàn)任CEO是DavidFarr，55歲，在任已有12年。對(duì)于一個(gè)上市公司而言，CEO具有如此長(zhǎng)的任期實(shí)屬罕見(jiàn)。更值得注意的是，這些CEO全部都是從公司內(nèi)部提拔，而在美國(guó)有40%的公司CEO是從外部招聘的。
通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)人的長(zhǎng)期任職來(lái)保持公司的穩(wěn)定，艾默生的這一理念并不意味著公司對(duì)于外部環(huán)境的變化缺乏反應(yīng)。艾默生起家于僅有兩個(gè)工廠、4000名員工的風(fēng)扇生產(chǎn)商，到如今已經(jīng)將業(yè)務(wù)范圍從零部件生產(chǎn)擴(kuò)展到工業(yè)自動(dòng)化和生產(chǎn)過(guò)程項(xiàng)目開(kāi)發(fā)，以及海洋鉆探和新能源解決方案等高技術(shù)領(lǐng)域。
艾默生是一個(gè)全球性的公司，業(yè)務(wù)遍及150個(gè)國(guó)家，年銷售額達(dá)240億美元，其中60%來(lái)自國(guó)際市場(chǎng)。從1956年到2011年，艾默生連續(xù)55年保持股東紅利增長(zhǎng)；在雷曼兄弟破產(chǎn)之后，艾默生的銷售額3年來(lái)仍然保持連續(xù)增長(zhǎng)，從2009年的201億美元增長(zhǎng)到2010年的210億美元，以及2011年的240億美元。
當(dāng)《朝鮮日?qǐng)?bào)》的“每周商業(yè)”在首爾采訪Farr先生時(shí)，他說(shuō)：“人們認(rèn)為CEO的頻繁更迭是實(shí)現(xiàn)公司變革的必然，但是公司要想實(shí)現(xiàn)根本的變革，首要的是保持連續(xù)性。”
“擁有長(zhǎng)期戰(zhàn)略的公司能夠應(yīng)時(shí)而變。如果CEO變動(dòng)頻繁，公司政治動(dòng)搖了組織基礎(chǔ)，那么制定并實(shí)施長(zhǎng)期戰(zhàn)略就變得不可企及。”Farr先生說(shuō)，“我們從公司內(nèi)部的人才當(dāng)中選拔CEO，也是基于長(zhǎng)期戰(zhàn)略的考慮，我們的CEO獲得了從董事會(huì)成員到公司員工的普遍支持。艾默生這樣一個(gè)對(duì)技術(shù)變革應(yīng)對(duì)自如的公司，在過(guò)去50年里保持不斷的成功、變革與發(fā)展，這是一個(gè)關(guān)鍵因素。”
2000年，F(xiàn)arr先生在44歲的時(shí)候就任公司CEO。由于他的上任是按照艾默生的“繼任系統(tǒng)”事先規(guī)劃好的，因此年輕的CEO就職并沒(méi)有引起公司的混亂。
艾默生的CEO繼任過(guò)程至少需要20年的時(shí)間。高層管理者選擇候選人，培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)才能，使其不斷改進(jìn)各方面的能力。在這一過(guò)程中下一屆CEO被遴選出來(lái)。在制定繼任計(jì)劃時(shí)，他們會(huì)將該計(jì)劃置于各種假設(shè)之上，比如“如果現(xiàn)在CEO去世或者遭遇事故”，或者“如果新領(lǐng)導(dǎo)人在5到10年內(nèi)選出來(lái)”。在這一過(guò)程中，公司政治或者任人唯親的現(xiàn)象就鮮有存在的空間。
在艾默生公司，CEO重要的素質(zhì)就是領(lǐng)導(dǎo)公司邁向更高增長(zhǎng)的能力。在20世紀(jì)90年代，艾默生受到來(lái)自亞洲公司低價(jià)策略競(jìng)爭(zhēng)的巨大壓力，海外的銷售僅占到公司總銷售額的10%。于是艾默生制定了一個(gè)拓展國(guó)際市場(chǎng)的長(zhǎng)期目標(biāo)，選擇了亞洲市場(chǎng)專家Farr先生擔(dān)任CEO，以提升公司在海外市場(chǎng)——尤其是新興市場(chǎng)——的占有率，計(jì)劃在10年內(nèi)將該市場(chǎng)的銷售額提高到公司總體銷售額的60%。
“公司領(lǐng)導(dǎo)人的頻繁改變將妨礙長(zhǎng)期戰(zhàn)略的執(zhí)行”
“公司實(shí)現(xiàn)根本性變革的基礎(chǔ)是保持連續(xù)性”
“無(wú)益于公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)很快被出售。個(gè)人管理決定一旦采用將影響5到10年。”
艾默生CEO David Farr
在DavidFarr成為艾默生CEO的時(shí)候，其他三位CEO候選人都沒(méi)有辭職或者加入其他公司。他們?nèi)匀涣粼诎鷵?dān)任主要的管理者，幫助新上任的CEO轉(zhuǎn)換角色，從而大程度地減小CEO的變換所帶來(lái)的影響，保持公司的穩(wěn)定性。
Farr先生說(shuō)：“這在美國(guó)的企業(yè)文化中實(shí)屬罕見(jiàn)。通常，如果新的CEO上任，與其理念不一的公司管理人員將辭職或者被解雇。”
前任領(lǐng)導(dǎo)公司發(fā)展20余年，擔(dān)任這樣公司的CEO要?jiǎng)?wù)就是真正掌握對(duì)公司的管控權(quán)。新CEO上任伊始，與其競(jìng)爭(zhēng)CEO職位的公司管理人員以及普通員工，都會(huì)將他與上任領(lǐng)導(dǎo)相比較。如果不能成功應(yīng)對(duì)這種壓力與挑戰(zhàn)，新的CEO就會(huì)發(fā)現(xiàn)行使其領(lǐng)導(dǎo)權(quán)步履維艱。
Farr先生的前任Chuck Knight是一個(gè)傳奇式的人物，在37歲時(shí)擔(dān)任艾默生CEO，任期內(nèi)將公司的年銷售額從8億美元提高到150億美元。Knight先生也是一個(gè)具有超凡魅力的公司領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)于犯錯(cuò)誤的下屬他會(huì)嚴(yán)厲訓(xùn)斥，但同時(shí)他也善于鼓舞激勵(lì)人。
從上任那天開(kāi)始，F(xiàn)arr先生就抱著“使艾默生成為一個(gè)走出美國(guó)市場(chǎng)的全球性公司”的目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)公司前進(jìn)。他成立了一個(gè)由年齡在30多歲到40多歲的員工組成的14人特別小組，以期拓展海外市場(chǎng)——重點(diǎn)是亞洲市場(chǎng)。他自己每年則要花三到四個(gè)月的時(shí)間在世界各地出差，去捕捉每個(gè)市場(chǎng)轉(zhuǎn)瞬即逝的商業(yè)機(jī)會(huì)。
“沒(méi)有業(yè)績(jī)的CEO不可能長(zhǎng)期留任。你需要展望未來(lái)25年，并不斷地問(wèn)自己：未來(lái)這個(gè)公司將是什么模樣？然后你必須采取必要的行動(dòng)實(shí)施你的理念。”Farr先生說(shuō)，“如果想走向全球，你就不應(yīng)當(dāng)將所有的事情都留給地區(qū)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)。CEO也要事必親躬，比其他人更好地去深入了解該市場(chǎng)的發(fā)展。只有這樣，員工才會(huì)愿意執(zhí)行CEO的愿景和戰(zhàn)略。”
Farr先生成為艾默生CEO之后，公司的海外市場(chǎng)銷售額持續(xù)增長(zhǎng)。在10年內(nèi)，其國(guó)際市場(chǎng)銷售額在公司總銷售額中的占比率從10%增長(zhǎng)到60%。
▲艾默生公司CEODavidFarr領(lǐng)導(dǎo)公司走過(guò)了12年。他說(shuō)：“人們認(rèn)為CEO的更換是公司變革的必要條件，但是公司根本性的變革必須建立在連續(xù)性之上。”
◇固守單一業(yè)務(wù)扼殺公司
艾默生成立于1890年。第二次世界大戰(zhàn)為艾默生發(fā)展業(yè)務(wù)提供了的機(jī)會(huì)，因?yàn)楣救脒x為美國(guó)陸軍和空軍的設(shè)備供應(yīng)商。公司用其金屬機(jī)械技術(shù)制造了1000多萬(wàn)的銅質(zhì)彈殼。看上去將繼續(xù)的美好時(shí)光隨著戰(zhàn)爭(zhēng)的結(jié)束而中止。戰(zhàn)后艾默生轉(zhuǎn)回到國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，但是這一市場(chǎng)以及客戶的需求已經(jīng)完全改變。由于無(wú)法找到新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，公司瀕臨破產(chǎn)。
1953年，新任CEOBuckPersons宣布：“不要依賴任何人。我們自己才是命運(yùn)的主宰。”以前僅僅是依賴戰(zhàn)爭(zhēng)帶來(lái)的商業(yè)機(jī)會(huì)，艾默生從這種發(fā)展模式中得到了教訓(xùn)，接下來(lái)在不同的行業(yè)并購(gòu)了36個(gè)公司，將自己轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌蚍稚L(fēng)險(xiǎn)、靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的企業(yè)。從此以后，并購(gòu)（M&A）成了艾默生拓展業(yè)務(wù)的一個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略。
但是，艾默生并不是緊緊抓住他們購(gòu)買(mǎi)的每個(gè)業(yè)務(wù)不放。Farr先生說(shuō)：“艾默生的CEO們?yōu)槠淅^任者傳遞了一個(gè)原則：如果市場(chǎng)出現(xiàn)了衰敗的跡象，要毫不猶豫離開(kāi)這一市場(chǎng)。”
他補(bǔ)充說(shuō)：“堅(jiān)持長(zhǎng)期戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)快速并購(gòu)或者出售公司業(yè)務(wù)的關(guān)鍵。你需要采取長(zhǎng)期的方法應(yīng)對(duì)市場(chǎng)、讀懂市場(chǎng)的變化。通過(guò)利用穩(wěn)健的財(cái)務(wù)所支持的充足的現(xiàn)金流來(lái)投資于新的高增長(zhǎng)業(yè)務(wù)，這同樣非常重要。”
艾默生并非所有的并購(gòu)都很成功。Farr先生說(shuō)：“我們花1.5億美元收購(gòu)了一個(gè)風(fēng)力發(fā)電業(yè)務(wù)，現(xiàn)在其價(jià)值減少了2千萬(wàn)美元。我們?cè)谑袌?chǎng)前面走得太遠(yuǎn)。”
“不應(yīng)該因?yàn)楹ε率《Ｖ骨斑M(jìn)的步伐。如果你不想犯錯(cuò)誤，那就不要做決定。不過(guò)這樣你也就不會(huì)成功。一名想看到成功的CEO必須做出大膽的決策，并以嚴(yán)格的態(tài)度執(zhí)行決策。”
◇速度決定成功
艾默生近將其經(jīng)營(yíng)百年的電機(jī)業(yè)務(wù)（艾默生在1890年即是以風(fēng)扇生產(chǎn)廠商起家）出售給了Nidec（日本電產(chǎn)）。從市場(chǎng)研究到交易終完成，出售這一代表了創(chuàng)立者使命和價(jià)值觀、歷史逾百年的業(yè)務(wù)僅僅花了9個(gè)月的時(shí)間。做出這一決策的動(dòng)因是：經(jīng)過(guò)評(píng)估，在采用低價(jià)策略的亞洲競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前，艾默生的電機(jī)業(yè)務(wù)不再能夠給公司帶來(lái)利潤(rùn)。對(duì)于業(yè)務(wù)遍及150個(gè)國(guó)家、擁有130000名員工的全球性企業(yè)來(lái)講，如此神速地做出這一決定并順利實(shí)施，實(shí)非易事。
Farr先生說(shuō)：“我的工作時(shí)間40%花費(fèi)在收集信息和制定戰(zhàn)略上。因?yàn)槲页掷m(xù)不斷地進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)研以及戰(zhàn)略制定，因此能夠做出快速的決策。”
“自從擔(dān)任公司CEO以來(lái)，我為價(jià)值15億美元的資產(chǎn)銷售掃清了道路。我審查每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的贏利程度，淘汰那些無(wú)益于公司增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)。這是一個(gè)通過(guò)精簡(jiǎn)和增強(qiáng)‘肌肉’來(lái)強(qiáng)化大公司力量的過(guò)程。”Farr先生說(shuō)：“我們堅(jiān)持將這些業(yè)務(wù)出售給有能力的收購(gòu)者，而不是出價(jià)高的收購(gòu)者。電機(jī)業(yè)務(wù)就像我們自己的孩子，支持我們發(fā)展逾百年。我們將其出售給Nidec的原因是我們認(rèn)為Nidec有能力經(jīng)營(yíng)該業(yè)務(wù)。在出售之前，我與Nedic公司的創(chuàng)始人、前總裁以及各任CEO進(jìn)行會(huì)晤，深入研究了這一公司。交易完成之后，我們將公司經(jīng)營(yíng)地上的工廠租給了Nedic，現(xiàn)在其生產(chǎn)車間仍然在該地運(yùn)作。”
艾默生將這些吸納的資本花在了進(jìn)入新的全球市場(chǎng)上。在Farr先生的帶領(lǐng)下，公司完成了對(duì)中國(guó)網(wǎng)絡(luò)能源供應(yīng)商安圣電氣、摩托羅拉嵌入式通信計(jì)算部門(mén)以及醫(yī)療定點(diǎn)照護(hù)車設(shè)備商Lionville系統(tǒng)的收購(gòu)，并在印度設(shè)立了網(wǎng)絡(luò)能源公司。所有這些行動(dòng)都是旨在通過(guò)以新興經(jīng)濟(jì)體作為臺(tái)階，將公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)展到下一代行業(yè)之中。
◇挺立潮頭
Farr擔(dān)任公司CEO一年后的2001年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，其所產(chǎn)生的沖擊波影響了美國(guó)股市。艾默生的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)也受到波及。來(lái)自客戶的設(shè)備訂單大幅度減少，尤其是電信設(shè)備的銷售明顯回落。
Farr先生說(shuō)：“艾默生的總體銷售額和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)并沒(méi)有受到嚴(yán)重影響。但是，我們還是迅速行動(dòng)，及時(shí)采取措施應(yīng)對(duì)那些哪怕是很小的問(wèn)題。我們即刻提高了警惕，開(kāi)始制定2年、5年和10年計(jì)劃。我們意識(shí)到公司的發(fā)展需要的是市場(chǎng)的多元化，而不只是業(yè)務(wù)范圍的多元化。當(dāng)時(shí)，中國(guó)、印度、俄羅斯和東歐都在迅速開(kāi)放市場(chǎng)。我們必須重整公司發(fā)展模式，而不僅僅是并購(gòu)。”
在兩年半時(shí)間里，F(xiàn)arr先生領(lǐng)導(dǎo)公司經(jīng)歷了緊張的重組過(guò)程。在新興經(jīng)濟(jì)體設(shè)立了生產(chǎn)基地和高科技研究中心，產(chǎn)品實(shí)行本地制造、本地銷售。對(duì)新的生產(chǎn)/項(xiàng)目開(kāi)發(fā)也進(jìn)行了調(diào)整，以滿足新興市場(chǎng)的需求；無(wú)益于公司整體戰(zhàn)略實(shí)施的10個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)被放棄，即使這些部門(mén)每年為公司帶來(lái)了10億美元的銷售額。
在重組的過(guò)程中，9.11事件發(fā)生、2007年的雷曼危機(jī)爆發(fā)。美國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了長(zhǎng)期的惡性循環(huán)。但是，艾默生所受影響甚微。在這種經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，公司銷售額還是從2009年的201億美元增長(zhǎng)到2011年的240億美元，其原因就是公司將業(yè)務(wù)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向了新興經(jīng)濟(jì)體，從這些市場(chǎng)的增長(zhǎng)中獲益。
Farr先生說(shuō)：“2001年的異常信號(hào)不僅僅影響到了我們，它也沒(méi)有想象的那么強(qiáng)大。我們意識(shí)到這是‘功率曲線’的變化，因此快速行動(dòng)，使公司在經(jīng)濟(jì)大勢(shì)中挺立潮頭。在接下來(lái)的10年，國(guó)際市場(chǎng)為總銷售額帶來(lái)的增長(zhǎng)從10%升至60%。如果一切都相反呢？如果我們沒(méi)有事先采取行動(dòng)，勢(shì)必會(huì)經(jīng)歷非常困難的時(shí)期。”
對(duì)于重組過(guò)程，員工當(dāng)中有人反對(duì)嗎？
我們放棄無(wú)益于長(zhǎng)期戰(zhàn)略實(shí)施的業(yè)務(wù)的時(shí)候，有50個(gè)工廠的大約2萬(wàn)名員工受到了影響。我們成立了新的部門(mén)和團(tuán)隊(duì)，調(diào)整了職務(wù)和職責(zé)，根據(jù)公司戰(zhàn)略計(jì)劃招聘了人才。我和我的管理團(tuán)隊(duì)甚至公開(kāi)了個(gè)人郵箱，以確保廣泛、開(kāi)放的溝通。我說(shuō)，如果我們現(xiàn)在不采取行動(dòng)，前面等待我們的只能是公司業(yè)務(wù)的衰退和經(jīng)營(yíng)的失敗。我說(shuō)服了他們。艾默生一直嚴(yán)肅地對(duì)待組織的穩(wěn)定性，這就使員工對(duì)公司抱有堅(jiān)定的信心。他們一致同意公司在危機(jī)時(shí)期采取轉(zhuǎn)型措施，并團(tuán)結(jié)一心，應(yīng)對(duì)危機(jī)。
◇穩(wěn)定是變革的基礎(chǔ)
2003年重組以來(lái)，艾默生沒(méi)有發(fā)生重大的人員變化。員工一旦被任命到某個(gè)職位，他/她將在該職位平均工作5到10年。這就使得“將合適的人選置于合適的職位”更顯重要。Farr先生說(shuō)，他的時(shí)間有35%花在了企業(yè)的組織和人才的遴選上，因?yàn)槠髽I(yè)要想實(shí)現(xiàn)快速的變革就必須穩(wěn)定運(yùn)行。
您看重什么樣的人才？
我看重的是四種素質(zhì)。，對(duì)工作的投入和激情。如果你不喜歡每天所做的工作，就把它放棄。人生短暫。第二，同時(shí)處理多個(gè)任務(wù)的能力。第三，性格開(kāi)朗，在工作中能夠與別人分享與協(xié)作。后，成功履行當(dāng)前職務(wù)時(shí)隨時(shí)準(zhǔn)備好從事更高層的工作。正是這四種素質(zhì)，使我戰(zhàn)勝了其他甚至比我更有能力的候選人，成為艾默生公司的CEO。
Farr先生的父親曾是康寧公司（Corning）一個(gè)車間的技術(shù)人員，在供養(yǎng)5個(gè)孩子上大學(xué)的時(shí)候，家里經(jīng)濟(jì)拮據(jù)，捉襟見(jiàn)肘。Farr先生在北卡羅萊納的維克森林（WakeForest）大學(xué)學(xué)習(xí)化學(xué)，之后通過(guò)在加油站和建筑工地打工來(lái)幫補(bǔ)家用。
“對(duì)建筑工作我顯得得心應(yīng)手，因?yàn)槲业碾p手很靈活。但是弄懂進(jìn)一步深造的重要性，對(duì)于我來(lái)說(shuō)來(lái)得并不容易（笑）。我堅(jiān)信自己并非生來(lái)只在建筑工地上枉費(fèi)一生。要得到好工作就需要進(jìn)一步深造。于是我進(jìn)入了商學(xué)院，在1981年加入了艾默生。我妻子一直很支持我。”
您何時(shí)開(kāi)始考慮作一名CEO？
1983年我就職于投資部，一次我有幸與當(dāng)時(shí)的CEOChuckKnight一同出差。與投資者會(huì)見(jiàn)之后用餐時(shí)，Chuck和我就公司發(fā)展戰(zhàn)略問(wèn)題進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)3個(gè)小時(shí)的討論，當(dāng)時(shí)我們將這些戰(zhàn)略具體劃分為5到6個(gè)階段。CEO與進(jìn)入公司僅第三年的員工進(jìn)行熱情洋溢的討論——這就是艾默生企業(yè)文化之所在。當(dāng)晚入睡前我告訴妻子：“你知道嗎？我想成為一名CEO。”當(dāng)時(shí)的夢(mèng)想在17年后成為了現(xiàn)實(shí)。出生于貧困工廠工人家庭的孩子現(xiàn)在是全球知名公司的CEO。我還期望什么呢？我的責(zé)任就是將更加強(qiáng)大的艾默生交到我的繼任者手中。
作為的角色
沒(méi)有業(yè)績(jī)的CEO不可能長(zhǎng)時(shí)間留任，他需要往前看25年。
Farr先生將45%的工作時(shí)間花在戰(zhàn)略制定上，35%的時(shí)間花在人才的選拔上。
對(duì)微小的異常事件保持高度敏感
在互聯(lián)網(wǎng)泡沫時(shí)代他覺(jué)察到危機(jī)即將來(lái)臨，制定了2年、5年和10年計(jì)劃。艾默生將市場(chǎng)拓展到新興經(jīng)濟(jì)體，使公司銷售額即使在雷曼危機(jī)爆發(fā)之后依然保持增長(zhǎng)。
艾默生選拔人才看重的四種素質(zhì)
對(duì)工作的投入和激情；同時(shí)處理多個(gè)任務(wù)的能力；合作時(shí)性格開(kāi)朗；隨時(shí)準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)新挑戰(zhàn)。
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