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出版的《福布斯》(亞洲版和歐洲版)將紅豆集團總裁周海江作為封面人物，這是中國內(nèi)地服裝界企業(yè)家登上這家財經(jīng)雜志的封面。《福布斯》旨在“探尋中國服裝業(yè)未來———配額取消企業(yè)家如何面對市場競爭”，作為*二大服裝企業(yè)的，這似乎意味著外界已將周海江視為中國服裝業(yè)參與化競爭的標志性人物。從一個丟下鐵飯碗的大學教師到一個瞄準市場的民營企業(yè)家，周海江整整花費了17年的時間。

    從普通工人做到廠部秘書、車間主任、計劃科長……周海江逐漸展現(xiàn)出超凡的管理才能。進入決策層后，他推行“內(nèi)部市場制、母子公司制、內(nèi)部股份制和效益責任承包制”，使企業(yè)的活力和競爭力釋放出來，為紅豆集團的壯大起到了制度性的關(guān)鍵作用。

    周海江常把一句話放在嘴邊：“財聚人散，財散人聚。”他說，企業(yè)不是我一個人的，所有的財富都是工廠的每一位員工共同努力所創(chuàng)造的。在周海江的眼里，對員工zui大的關(guān)愛就是提高他們的收入。

    周海江敢為人先，提出在*投資160萬元做廣告。160萬元！這筆錢等于工廠全年的利潤，可以買很多的設(shè)備，也可以造很多的廠房，而廣告是可以不做的，弄不好等于打水漂，而實踐證明，當年的160萬產(chǎn)生的效果比現(xiàn)在花1.6個億還強，紅豆品牌也由此較早地印入了消費者心中，產(chǎn)品銷路迅速拓展，紅豆品牌成為*“”。

    在國家加強宏觀調(diào)控的背景下，周海江反思紅豆的過去，看到了發(fā)展的機遇。他提出，集團任何企業(yè)、任何工廠、任何項目都可以與外商合作，前提是對方不僅要有資金，還要有市場和技術(shù)。

    1988年，22歲的周海江從河海大學停薪留職來到無錫港下鄉(xiāng)太湖針織制衣廠，引起社會轟動。17年后，昔日的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)長成了全國服裝行業(yè)旗艦———紅豆集團，而周海江也被譽為中國商界的“少帥”。

    “我不認為自己是企業(yè)的第二代人物，在紅豆22年的發(fā)展歷史中，我參與了17年，應該歸類于創(chuàng)業(yè)者吧。”初見周海江，他給人的印象是儒雅的外表，平和，帶有濃濃的書生氣，而交談之后，他的內(nèi)心卻有一團燃燒著的創(chuàng)業(yè)激情與創(chuàng)新精神。

    位列“民企四少”之一的周海江似乎很少有那種來自血統(tǒng)的*感，盡管這種血統(tǒng)上的優(yōu)勢正在被許多人津津樂道。他跟你講話時，目光是平視的；他可以靜靜地聽你講，而且從不輕易打斷你的談話；交談時，他會用頻頻點頭或者會心的微笑來與你互動。

    丟下大學鐵飯碗

    “1983年父親接手廠子時，工廠基本上停產(chǎn)。廠子的信譽不好，父親寫了一張個人的擔保書給銀行，銀行給了6500元，剛夠買一噸棉紗。因為工廠在外欠錢太多，就找到一家不欠錢的染色廠，染完以后剛把布裝到船上，對方的財務就追出來，說染色費沒有付，把布全搬回去了。當工人看到船空著回來，一片絕望。父親發(fā)動大家把庫存的東西賣出去，將所有干部員工攆到各鄉(xiāng)鎮(zhèn)擺地攤，自己也同工人一樣，挑著上百斤的內(nèi)衣走村串巷……”當周海江敘述這個故事時，流露出少有的滄桑。

    從深圳大學經(jīng)濟管理系畢業(yè)后，周海江一年不到就辭職進入紅豆，成了廠里*名大學生。“當時鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)并不受重視，親戚朋友都對我的選擇極為不解，但是我覺得鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)有很大發(fā)展?jié)摿?，前景不可估量，只是缺乏必要的科學管理，在這里應該可以發(fā)揮自己的特長，特別是能在我父親的手下做事，我覺得能學到很多東西。”

    從普通工人做到廠部秘書、車間主任、計劃科長……周海江逐漸展現(xiàn)出超凡的管理才能。進入決策層后，他推行“內(nèi)部市場制、母子公司制、內(nèi)部股份制和效益責任承包制”，使企業(yè)的活力和競爭力釋放出來，為紅豆集團的壯大起到了制度性的關(guān)鍵作用。

    聚財散財自有道

    在很多旁觀者看來，紅豆也是個家族化企業(yè)。

    “企業(yè)很小的時候，制度不完善，未來的收益不確定，風險無限大，在那個時候，我們?nèi)斡眉易逵H戚、朋友，應該是正確的選擇，因為從經(jīng)濟學的角度看，企業(yè)的監(jiān)督成本接近零。”對于家族化，周海江顯然有自己的判斷，“等到企業(yè)規(guī)模很大的時候，再在朋友、同學之間選擇人才就遠遠不夠了，必須進行人才方面的變革，引進不同背景的人才。”

    紅豆集團有一個有意思的現(xiàn)象：集團所有的產(chǎn)品都有2家工廠同時生產(chǎn)。據(jù)說這是周海江想出的“一品多廠”的競爭機制。

    紅豆集團有子公司100多家工廠，如何形成管理層“能者上、庸者下”的機制，周海江先在西服廠試驗：將其分成兩個生產(chǎn)條件相等的工廠，并劃區(qū)域銷售，年終以實績評定廠長的稱職與否。隨后，這一制度逐步推廣到內(nèi)衣廠、襯衫廠、摩托車廠、電動自行車廠……一些經(jīng)營不佳的老廠長心服口服地接受了被淘汰的結(jié)果，許多人才也就此沖到了管理崗位上。

    紅豆集團目前有800多個股東，其中許多管理人員都擁有企業(yè)的股份。在周海江的推動下，不僅紅豆集團如此，其麾下的每個工廠都建立了明晰的股份產(chǎn)權(quán)制度，其中zui大的特點就是每個工廠約50％的股份都由工廠管理層共同持有。

    周海江常把一句話放在嘴邊：“財聚人散，財散人聚。”他說，企業(yè)不是我一個人的，所有的財富都是工廠的每一位員工共同努力所創(chuàng)造的。在周海江的眼里，對員工zui大的關(guān)愛就是提高他們的收入。

    敢為人先創(chuàng)品牌

    “紅豆生南國，春來發(fā)幾枝。愿君多采擷，此物zui相思。”這是唐代大詩人王維吟唱了幾千年的佳篇，也是大詩人為紅豆制衣作了多年廣告的廣告語。而把王維的絕妙佳篇和紅豆的企業(yè)文化巧妙地起來的人則是周海江。

    周海江是首先提出“新蘇商”概念的人之一，對于什么是“新時代的蘇商”這個概念，周海江說，蘇商給人的印象是實業(yè)、誠信，而我認為，新蘇商不但要注要實業(yè)、誠信，還要注重相互之間的團結(jié)和合作。

    對于企業(yè)、對于產(chǎn)品，周海江認為，zui重要的是品牌的創(chuàng)立。據(jù)了解，1982年紅豆的年銷售收入才20多萬，1983年是60多萬，而時隔20年的2003年，紅豆的營業(yè)收入達到了20個億，今年將突破80個億。“正是由于紅豆品牌的深入人心，才有了紅豆今天的輝煌。”周海江感慨地說。1988年，紅豆制衣廠是無錫市36個針織內(nèi)衣廠中zui落后的。周海江認為，“紅豆”要在眾多的品牌中立于不敗之地，不但要有的品質(zhì)，還需要創(chuàng)。上世紀80年代末90年代初，許多企業(yè)連商標都沒有，更不要說創(chuàng)了。周海江敢為人先，提出在*投資160萬元做廣告。160萬元！這筆錢等于工廠全年的利潤，可以買很多的設(shè)備，也可以造很多的廠房，而廣告是可以不做的，弄不好等于打水漂，而實踐證明，當年的160萬產(chǎn)生的效果比現(xiàn)在花1.6個億還強，紅豆品牌也由此較早地印入消費者的心中，產(chǎn)品銷路迅速拓展，紅豆品牌成為*“”。

    瞄準的“采擷者”

    如果說紅豆是在父親周耀庭手中“發(fā)芽”的話，那在周海江的手中，紅豆已經(jīng)超越了生長的“南國”，走出了蘇南傳統(tǒng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā)展路徑。

    “紅豆以往有一個弊端，就是喜歡自己滾雪球發(fā)展，有錢自己賺，不喜歡與外方合作。現(xiàn)在看來，這個思路有局限，影響了發(fā)展，特別是影響了進軍市場的速度。”在國家加強宏觀調(diào)控的背景下，周海江反思紅豆的過去，看到了發(fā)展的機遇。他提出，集團任何企業(yè)、任何工廠、任何項目都可以與外商合作，前提是對方不僅要有資金，還要有市場和技術(shù)。

    “我們正在積極尋求與大的采購集團合資合作，不僅要做他們供貨企業(yè)，還要讓他們來投資參股，以拉住這些大客商、獲得大市常從發(fā)展領(lǐng)域看，我們以往總盯在生產(chǎn)產(chǎn)品的經(jīng)營模式上，而今要更多地介入服務領(lǐng)域。”

    實際上，周海江近年來一直在謀求突破地域和產(chǎn)業(yè)的限制。他利用紅豆的品牌優(yōu)勢、管理優(yōu)勢和市場優(yōu)勢，通過定牌加工、派出管理人員、收購兼并等形式，已先后整合了廣東、浙江、福建等地企業(yè)150多家，使它們成為紅豆的“園外工廠”。目前，這些企業(yè)的資產(chǎn)總量和職工隊伍已經(jīng)超過了紅豆園區(qū)的總量。

    紅豆雖然生南國，但周海江這位采擷者，已將它播撒得很遠。